La méthode Dealmaker® structure la négociation en 3 mouvements, sans concessions à perte

La méthode Dealmaker® organise la négociation commerciale autour d’un cycle simple : se préparer, manager la rencontre, puis parvenir à un accord. Elle fournit des repères pour limiter l’improvisation, défendre la valeur de son offre et conclure avec des engagements clairs. Son efficacité dépend toutefois de la qualité de la préparation et de la capacité à appliquer ces outils dans des situations réelles.

Ce que propose réellement la méthode Dealmaker®

Dealmaker® est une méthode de négociation fondée sur un cycle appelé « deux temps, trois mouvements ». Les deux temps correspondent à l’avant et à l’après de la rencontre : préparer l’échange, puis tirer les enseignements de la négociation. Les trois mouvements désignent les compétences à mobiliser pendant le processus : se préparer, manager la rencontre et parvenir à un accord.

Cette approche répond à une difficulté fréquente en négociation commerciale : connaître globalement son client sans disposer d’une ligne de conduite précise. Lorsque le prix est contesté ou qu’une demande imprévue apparaît, le commercial peut concéder trop vite, argumenter sans écouter ou repousser la conclusion. Dealmaker® rend chaque étape plus visible et plus facile à piloter.

Un cadre pour ne plus négocier « au feeling »

La méthode ne repose pas sur un rapport de force permanent. Elle invite à identifier les intérêts de chaque partie, à hiérarchiser les sujets négociables et à construire un échange de valeur. Le négociateur doit donc savoir défendre une remise, un délai ou un volume, mais aussi déterminer ce qu’il peut échanger, à quelles conditions et jusqu’où il peut aller.

Cette logique s’applique à une vente complexe comme à une négociation interne, sociale ou partenariale. Les variables changent selon le secteur, mais les questions restent proches : quel est l’objectif prioritaire ? Quels éléments ont de la valeur pour l’autre partie ? Quelle solution reste acceptable si aucun accord n’est trouvé ?

Les 3 mouvements : de la préparation à l’accord formalisé

1. Préparer une stratégie, pas seulement un argumentaire

La première étape consiste à fixer des objectifs sur trois niveaux : or, argent et bronze. L’objectif or correspond au résultat idéal, l’objectif argent à un accord satisfaisant et l’objectif bronze au minimum acceptable. Cette hiérarchie évite de confondre ambition et rigidité : le négociateur sait ce qu’il vise et ce qu’il peut accepter.

La préparation s’appuie aussi sur la MESORE, la Meilleure Solution de Repli. Il faut déterminer ce qui se passe si l’accord n’aboutit pas : conserver les conditions actuelles, chercher un autre partenaire, différer le projet ou modifier le périmètre. Une MESORE solide réduit les concessions dictées par la peur de perdre l’affaire.

• Recenser les composantes de l’offre : prix, quantités, services, délais, garanties, exclusivité ou modalités de paiement.
• Évaluer la valeur de chaque composante pour son entreprise et pour l’interlocuteur.
• Préparer les questions qui permettront de comprendre les priorités réelles du client.
• Identifier son point de rupture avant d’entrer en réunion.

2. Manager la rencontre avec une écoute active

Pendant l’échange, la méthode met l’accent sur le questionnement, l’écoute et la reformulation. La technique de l’entonnoir consiste à partir de questions ouvertes sur le contexte, les contraintes ou les attentes, puis à resserrer progressivement la discussion sur les critères de décision. Le commercial recueille ainsi des informations utiles avant de présenter une proposition détaillée.

Dans une négociation, le rythme de la conversation compte autant que les arguments. Si le vendeur répond immédiatement à chaque objection, il crée un flux de paroles qui peut masquer une contrainte budgétaire, un enjeu interne, une échéance non dite ou une inquiétude sur le déploiement. Ralentir, résumer ce qui vient d’être entendu et accepter un silence bref aide souvent à faire apparaître la véritable variable de décision. La discussion quitte alors le seul terrain du prix pour porter sur les arbitrages.

L’outil de contrôle associé à cette phase aide à suivre les sujets abordés, les informations recueillies et les engagements provisoires. Il est utile lorsque plusieurs interlocuteurs participent à la réunion ou lorsque les points de négociation sont nombreux. Il permet aussi de vérifier que les informations importantes ont été comprises avant de passer à la proposition.

3. Construire un échange acceptable pour les deux parties

Parvenir à un accord ne signifie pas céder pour conclure. La méthode invite à bâtir une offre cohérente, à réduire les écarts entre les attentes et à ajuster les échanges. Une concession doit appeler une contrepartie : une réduction tarifaire peut être liée à un volume plus important, à une durée d’engagement, à un paiement accéléré ou à une référence client.

Cette discipline protège la marge et la crédibilité commerciale. Elle évite aussi les accords ambigus. Avant de boucler le deal, les parties doivent vérifier les éléments actés, les responsabilités, les dates et les conditions. La formalisation transforme un accord verbal en plan d’action partagé, avec des engagements compréhensibles par chacun.

Quelle efficacité attendre de la méthode Dealmaker® ?

L’efficacité de la méthode Dealmaker® se mesure d’abord dans des comportements observables : une meilleure préparation, des questions plus pertinentes, des concessions conditionnelles et une conclusion plus rigoureuse. Ces acquis peuvent améliorer la qualité des accords et préserver la relation commerciale, surtout lorsque la négociation doit se poursuivre dans le temps.

Il serait toutefois imprudent de promettre un gain identique à chaque entreprise ou à chaque participant. Le résultat dépend du niveau initial, du cycle de vente, de la concurrence, de la marge de manœuvre réelle et de la capacité à s’entraîner. Une méthode structurée aide à mieux décider, mais elle ne compense ni un budget client insuffisant ni une offre peu différenciante.

Dealmaker® face aux approches classiques de négociation

Les méthodes de négociation classiques insistent souvent sur la préparation, l’écoute, les intérêts mutuels et les alternatives à l’accord. Dealmaker® s’inscrit dans cette famille, avec une particularité pratique : elle traduit ces principes en séquences opérationnelles et en outils de pilotage adaptés à la négociation commerciale.

Une approche centrée sur l’argumentation aide à valoriser une offre. Une approche de type SPIN structure la découverte des besoins. Les principes de négociation raisonnée mettent l’accent sur les intérêts plutôt que sur les positions. Dealmaker® peut compléter ces démarches en organisant le passage des informations recueillies à l’offre, puis à l’échange de contreparties.

Son intérêt est surtout pratique pour les équipes qui cherchent un langage commun : objectifs or, argent et bronze, MESORE, questions préparées, outil de contrôle et formalisation finale. Une entreprise doit toutefois adapter les supports et les cas de figure à son marché. Une grille appliquée mécaniquement ne remplace pas la connaissance du client.

Se former et appliquer la méthode dans ses négociations

Le séminaire Dealmaker® repose sur des mises en situation, des cas pratiques simplifiés issus de situations réelles, des notes de cours synthétiques et mnémotechniques, ainsi qu’un système vidéo en circuit fermé pour analyser les comportements. Un pré-questionnaire d’auto-évaluation peut aider les participants à repérer leurs réflexes avant la formation.

Un accompagnement post-formation est également prévu avec une hot-line de suivi sur 3 mois et un box-office destiné au feedback individuel. Ces dispositifs permettent de revenir sur une négociation vécue après la session, lorsque les automatismes et les difficultés apparaissent dans le travail quotidien.

Tester la méthode avant de choisir une formation

Avant de s’inscrire, il est utile de choisir une négociation à venir et de préparer une fiche simple : objectifs or, argent et bronze, MESORE, variables échangeables, questions à poser, concessions possibles et contreparties attendues. Après le rendez-vous, comparez le scénario prévu avec ce qui s’est passé. Si cette discipline apporte plus de clarté aux décisions, la méthode répond probablement à un besoin réel.

Pour une organisation, le bon critère n’est pas seulement le coût d’un séminaire, mais sa capacité à transformer les pratiques : préparation partagée des dossiers, débriefing des rendez-vous stratégiques et suivi des concessions accordées. Cette répétition donne une efficacité durable à une méthode de négociation commerciale.